SIN FELICIDAD y sin MOTIVACIÓN no hay LIDERAZGO VALM SANCHEZ

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4.

39. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 35 Composición del grupo de traba

2. “ Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo” de María Jesús ALAVA Reyes Valdemar SÁNCHEZ Vera Vicealmirante Asesor de la Academia de Guerra Naval La definición de Liderazgo Naval Transformacional e n la AGUENA, está establecida como el proceso de influir al subordinado al proporcionarle un prop ósito (misión-visión, faro que alumbra), una direcc ión (tareas, estrategia, procesos, camino) y una motiva ción (convencer, ejercer carisma, confianza a travé s de cualidades), a fín de que con el ejercicio del m ando (poder formal +poder personal) cumplir la misi ón mientras se opera o labora, y alcanzar la excelenci a de la Institución. Con la aplicación de estos principios del liderazgo y basados en un Modelo de Competencias de Liderazgo Naval, se aspira a que el líder naval, a diferencia del simple jefe naval, pueda influenciar en el subordinado, de tal forma de conseguir una subor dinación voluntaria, motivada, con respeto y amor a la Institución, profesionalismo y valores, es decir con mística naval. Dentro del ejercicio del liderazgo naval, talvez lo s más difícil de conseguir, es el comprometimiento, la disciplina de conciencia, que va asociada con el té rmino hoy en boga en las organizaciones conocido como “ENGAGEMENT”, también “COMMITMENT” que se asoc ia y relaciona con los valores, cualidades y capacidades básicas del Modelo de Comp etencias de Liderazgo Naval; para mencionar algunos: El deber, la devoción, dedicación, esfuerz o, participación, entrega, responsabilidad; para generar lo que establece la 5ta. Capacidad básica d e liderazgo, un clima o ambiente positivo, cuyo equivalente en el ámbito civil y empresarial es el famoso modelo “H.E.R.O” (healthy and resilient organization). Dentro de estos enfoques, la universidad de Harvard ofrece a sus alumnos el famoso taller de liderazgo , (taller de la felicidad) basado en la psicología po sitiva, en la actitud positiva en la empresa de la vida. Bajo estos análisis la autora de este ensayo establ ece que: ¡ Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo ! Quizás esta afirmación pueda parecer demasiado t ajante, dice la autora, pero cuando acumulas más de treinta años de experiencia en el c ampo de la psicología y trabajo con muchas organizaciones, con muchos líderes y con muchos pro fesionales de ámbitos muy diversos, este principio es uno de los elementos claves y constantes del lid erazgo. La autora también afirma que para los que aún pudie ran mostrarse un poco incrédulos en relación al impacto que tienen sobre el líder áreas como la fel icidad o la motivación, recordemos que numerosos estudios demuestran que la felicidad no solo nos pe rmite disfrutar más de la vida, sino que también influye en nuestro éxito profesional. Hoy sabemos que, en contra de lo que se pensó duran te mucho tiempo, la felicidad no deriva del éxito, sino que lo causa . Como expone Richard Wiseman: «La felicidad nos hace más sociables y altruistas, aumenta lo mucho que nos gustamos y lo mucho que nos gustan los demá s, mejora nuestra habilidad para resolver conflicto s y fortalece nuestros sistemas inmunitarios. La suma de estos efectos conlleva tener relaciones más ple nas y fructíferas, encontrar profesiones satisfactorias , sentirnos contentos y motivados con nosotros mism os y llevar una vida más larga y saludable». Sabemos que entre las características del líder des taca que: conoce las características de cada miembr o, sabe cómo tratar a cada uno y cómo pedirles un esfu erzo extraordinario, persigue el bien de la

9. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 5 Figura 3: El papel de la comunicación en la gestión de la incertidumbre. Los rumores ocurren en condiciones de incertidumbre y bajo una estrategia orientada a la neutralización o reducción de la incertidumbre. Las estrategias de comunicación no efectivas (Smeltzer, 1991) que generan una pérdida de confianza son: a) Conocimiento del cambio a través de personas distintas de la dirección. b) Falta de congruencia entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace. c) Para que la comunica ción sea efectiva deben tenerse en cuenta tanto los riesgos y las oportunidades inherentes al cambio (Hirschhorn, 1983). Figura 4: Muestra los efectos de la unidad en la motivación y su relación con la gestión de la incertidumbre.

8. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 4 De la mi sma forma, la mejor manera de motivar a los que nos rodean será a través del refuerzo y del reconocimiento hacia lo que hacen y lo que intentan hacer. Una persona motivada será capaz de superar sus insatisfacciones, sus miedos, su ansiedad... y será capaz de alcanzar sus objetivos. La motivación es uno de los principales objetivos que el líder querrá conseguir con su equipo, pero: ¿cómo podemos motivar y generar confianza en situaciones de incertidumbre? La motivación y el liderazgo en situaciones de incertidumbre Para intentar expresar de forma clara y concisa cómo el líder debe gestionar la incertidumbre, para conseguir, incluso en esos momentos la motivación de su gente, en el cuadro siguiente empezamos por definir qué es la incertidumbre y cuáles son sus efectos. Llegados a este punto, los mecanismos que el líder utiliza para motivar y gestionar la incertidumbre son básicamente tres: comunicación, participación generalizada y apoyo (el compromiso). Figura 2: Muestra los efectos de la incertidumbre en la persona y el grupo u organización En los cuadros siguientes vemos cómo funcionan, los efectos que causan y cómo se deben combatir las principale s amenazas.

28. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 24 Cuadro 3: Competencia “autocontrol”. Defi nición y ejemplos de comportamientos relevantes. La gestión de conflictos interpersonales Sin duda, todos somos conscientes de que la capacidad para generar cohesión es una función central del líder, sobre todo en las fases iniciales del desarrollo de las unidades (Bartone & Kirkland, 1991), y la habilidad para mantener esta cohesión determinará en parte el nivel de eficacia y potencia de la unidad durante el resto de su existencia (Manning & Ingraham, 1987; Siebold, 2006). La cohesión grupal es clave para conseguir elevar la motivación y el rendimiento, por lo que la neutralización de las amenazas a esta cohesión será un objetivo primordial en el desempeño del líder. La capacidad para observar e interpretar con objetividad las motivaciones en conflicto de l os implicados, así como la habilidad para buscar el consenso y mantener la cohesión, serán herramientas fundamentales en este cometido (Goleman et al., 2002; Jacobs & Elliot, 1991). Resulta incuestionable que una de las principales amenazas para la cohesi ón son los conflictos personales entre los miembros de la unidad. Pero no sería realista plantearse como meta la ausencia de conflictos; lo que tenemos que conseguir es cómo hacer del conflicto una herramienta útil. El objetivo sería que los miembros del e quipo fuesen capaces de discutir sin que esto deteriorase su capacidad para trabajar juntos (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997). Esta habilidad resulta especialmente crítica si en los equipos de trabajo hay individuos de diferentes culturas (Offermann & Phan, 2002).

11. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 7 Figura 6: Muestra de manera esquemática los principales mecanismos implicados en la motivación y gestión eficaz de la incertidumbre. En consecuencia, el líder que necesita las Fuerzas Armadas, deberá conocer en profundidad los fundamentos psi cológicos de las personas, pero no lo conseguirá si, previamente, no alcanza un nivel óptimo de autoconocimiento personal. El autoconocimiento Coincido plenamente con Jorge Serra Uribe cuando en su capítulo sobre «El liderazgo creativo» nos dice que «El éx ito o fracaso de cualquier organización depende, en buena medida, de la calidad de sus líderes» y que «La capacidad de liderazgo es condición imprescindible para el ejercicio del mando militar en el siglo XXI». Igualmente, Serra Uribe nos expone que el pas o 1º del liderazgo creativo es el autoconocimiento. Seguramente, conocernos en profundidad es una de las tareas más difíciles de conseguir por el ser humano y, sin embargo, es la primera que debemos lograr. Necesitamos profundizar en nuestro conocimiento para descubrir cómo somos de verdad. En este sentido, cuando nos conocemos, y lo hacemos a través de un análisis riguroso, nos damos cuenta de que, en contra de lo que pensamos, somos poco contradictorios; casi todas nuestras conductas tienen explicaciones muy lógicas, aunque a primera vista no las encontremos. Todos hemos tenido nuestras propias experiencias y vivencias y, sin ser muy conscientes de ello, hemos ido aprendiendo a responder de forma bastante programada, ante las distintas situaciones que se dan en nuestra vida. Ello nos explica porqué somos más

24. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 20 Tabla 1: Comportamientos clave del líder adaptados a cada fase. Modelo de fases del desarrollo de las unidades excelentes (Bartone & Kirkland, 1991). Ya hemos señalado en diversas ocasiones las importantes limitaciones de nuestra capacidad para percibirnos y conocernos, de la que se deriva la importancia de recoger información d e fuentes externas (por ejemplo, colaboradores) en la construcción del autoconocimiento preciso y, por extensión, en la consecución de los objetivos de la organización. En el caso de las unidades militares, la información relevante para el líder será difer ente en las distintas etapas del proceso de creación de la unidad (Bartone & Kirkland, 1991). Durante la fase inicial, el líder debe estar atento al comportamiento de los soldados. La clave en esta fase es la cohesión, por lo que las muestras de apoyo mutu o entre los soldados serán un buen indicador de que se consigue el objetivo. Durante la segunda fase, los comportamientos clave tendrán que ver con la interiorización de las normas, y, por tanto, con el nivel de adhesión a estas que muestren los soldados. En la tercera fase el objetivo fundamental el mantenimiento de la excelencia. Los comportamientos clave tienen que ver con el mantenimiento de los esfuerzos por el desarrollo y los desafíos. es el desarrollo de la pericia y la competencia, por lo que u n indicador importante será el nivel con el que los soldados se implican en retos y desafíos en su entrenamiento y formación. Por último, en la cuarta y última fase, en la que los objetivos son la autonomía, la creatividad y la excelencia de los soldados, un buen indicador será hasta qué punto los soldados se sienten únicos y especiales y en qué medida utilizan procedimientos o soluciones únicas ante los problemas o retos a los que se enfrentan.

27. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 23 Cuadro 2: Competencia “motivación e influencia”. Definición y ejemplos de comportamientos relevantes. El autocontrol emocional También hemos resaltado ya en este trabajo la importancia de la capacidad para controlar las propias emociones, como otro de los aspectos clave en el liderazgo. Los niveles de ansiedad y estrés reducen la capacidad de manejar y proces ar la información, especialmente cuando esta es compleja (Fiedler, 2002). Por tanto, la capacidad para mantener la calma y una actitud constructiva ante situaciones amenazantes permite dar respuestas más eficaces, ya que facilita el uso de los recursos dis ponibles, tanto en términos de habilidades como de conocimientos (Chemers, 2002). Algo similar ocurre con el estado de ánimo: los líderes con un estado de ánimo positivo toman mejores decisiones (Staw & Barsade, 1993), y los grupos que lideran funcionan me jor en diferentes contextos. Dado que los líderes no tienen un control exhaustivo sobre las circunstancias que rodean la vida de su equipo, la aparición de situaciones que desestabilicen al líder o al grupo es inevitable, por lo que la capacidad para mante ner cierto nivel de estabilidad emocional y un tono constructivo a pesar de estas situaciones es una competencia central en la eficacia del grupo. Esta competencia, junto con el autoconocimiento, ha demostrado claramente su poder diferenciador en el rendim iento de los líderes, dado que aquellos con un rendimiento superior puntuaban sistemáticamente más alto en estas dimensiones que sus colegas de peor rendimiento (Cavallo & Brienza, 2006). El peso de estas competencias se mantenía aun cuando se controlaban los posibles efectos de la personalidad y las características sociodemográficas (Lopes, Cote & Solovey, 2005). La tabla siguiente muestra la definición y algunos ejemplos de comportamiento para esta competencia.

3. organización y de las personas, influye, su opinión es valorada, goza de la aceptación y respeto del g rupo, muestra interés positivo por las personas, se comun ica con claridad, mantiene la moral elevada, es un ejemplo a imitar, despierta entusiasmo, ejerce infl uencia, muestra respeto, facilita que los demás participen, actúa con justicia, sabe reforzar y apo yar, es hábil en el tratamiento de los recursos hum anos y en la conducción de los grupos hacia objetivos, b usca, es luchador, muestra dedicación y coraje, es inquieto, tiene autoridad, empuje, deseo de dirigir , honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, val entía, visión, seguridad en sí mismo, propicia la participación (en los desarrollos), conoce en profu ndidad el terreno (no es imprescindible ser especia lista en la materia, pero si una formación sólida e integ ral), organiza, planifica, aprovecha el tiempo, gen era fuerte consenso y disfruta con su trabajo y su vida . En definitiva, cuando vemos las características q ue tiene el auténtico líder: ¿no estamos describiendo a una persona feliz y motivada? En este trabajo la autora va a tratar de exponer có mo la felicidad, la motivación, el autoconocimiento y la gestión de la incertidumbre son componentes clav es del liderazgo en las Fuerzas Armadas. Bibliografía https://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=52 7550 El liderazgo en las Fuerzas Armadas del siglo XXI • Editores: Ministerio de Defensa , Instituto Español de Estudios Estratégicos • Año de publicación: 2013 • Colecciones: Monografías del CESEDEN , 136 • País: España • Idioma: español • ISBN: 978-84-9781-818-6 o Texto Completo Libro (pdf) Nota de Descargo: Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no necesariamente representan la opin ión de la Academia de Guerra Naval o la Armada del Ecuador.

29. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 25 Cuadro 4: Competencia “gestión de conflictos interpersonales”. Definición y ejemplos de comportamientos relevantes. Integrando los dos niveles De todo lo expuesto hasta ahora podemos concluir que las diferencias en la predicción del rendimiento de los grupos o equipos de trabajo, y, por extensión, de las unidades militares, tienen una notable relación con las características del líder. Estas cara cterísticas condicionarán fuertemente ciertos requisitos para el funcionamiento del grupo, como son la cohesión y la motivación. Las características relevantes del liderazgo son aquellas que dan lugar a un liderazgo transformacional, basado en la autentici dad personal y orientado al desarrollo de los colaboradores, sin perder de vista los aspectos más pragmáticos de la gestión fundamentada en la especificación de metas y el reforzamiento contingente. Las características del líder que mejor predicen su rend imiento en este sentido tienen que ver con competencias, con habilidades adquiridas o adquiribles que determinan un rendimiento excepcional, y, dentro de este grupo de factores, con aquellas directamente relacionadas con la inteligencia emocional e interpe rsonal. Entre estos aspectos o clases generales de comportamiento, podemos distinguir competencias situadas en dos niveles: competencias clave y competencias umbral. Las competencias umbral; es decir, aquellas que son suficientes para el desempeño del líde r, pero que no marcan las diferencias entre rendimiento normal y excelente, tendrían que ver con aspectos cognitivos y técnicos. Por otra parte, las competencias clave; es decir, aquellas que realmente marcan la diferencia entre líderes excepcionales y líd eres de rendimiento normal, serían el autoconocimiento, la adaptabilidad, el autocontrol emocional, la capacidad para motivar e influir y la capacidad para la resolución de conflictos. Respecto a estas competencias clave, debemos distinguir un nivel super ior, del que formarán parte el autoconocimiento y la adaptabilidad, a las que llamaremos metacompetencias, ya que tienen un papel central en el desarrollo del resto de las

6. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 2 el terreno (no es imprescindible ser especiali sta en la materia, pero si una formación sólida e integral), organiza, planifica, aprovecha el tiempo, genera fuerte consenso y disfruta con su trabajo y su vida. En definitiva, cuando vemos las características que tiene el auténtico líder: ¿no estamos des cribiendo a una persona feliz y motivada? En este trabajo vamos a tratar de exponer cómo la felicidad, la motivación, el autoconocimiento y la gestión de la incertidumbre son componentes claves del liderazgo en las Fuerzas Armadas. Relación entre felicidad , motivación y liderazgo Para verlo de una forma muy gráfica, en el cuadro siguiente podemos observar cómo la felicidad y la motivación influyen positivamente en la organización y en el desarrollo profesional. El esquema es el siguiente: La felicidad produ ce un estado de satisfacción vital, en el que predominan las emociones positivas sobre las negativas. La felicidad correlaciona con la motivación: a mayor nivel de felicidad, mayor motivación. A su vez, la motivación aumenta el nivel de productividad de la organización, disminuye la tasa de absentismo y contribuye a retener el talento. En relación a la persona, la motivación tiende a favorecer el éxito, el desarrollo, la proyección y la carrera profesional, lo que habitualmente conlleva un aumento en el niv el de ingresos. Gran parte de estos trabajos los vemos en los estudios de «Iniciativa y curiosidad» (Kashdan et al ., 2004), de «Optimismo» (Brown, 1984), de «Ambición» (tienden a fijarse metas más altas) (Baron 1990), de «Persistencia» (en tareas difíciles ) (Sarason, Potter y Sarason, 1996) y «Resistencia al estrés» (Fredrickson, 2001). Como hemos señalado ya en varios capítulos de esta monografía, sabemos que, una vez cubiertas las necesidades básicas, el dinero no contri - Figura 1: Muestra las relaciones entre las dimensiones de la felicidad y distintos criterios personales y organizacionales, así como el papel mediador de la motivación en estos procesos.

16. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 12 Figura 8: Proceso de con strucción del autoconocimiento. El resultado final de este proceso es la construcción del autoconcepto, que podría entenderse como la suma del autoconocimiento en diferentes sectores o áreas de la persona (por ejemplo, laboral, familiar...). El resultado fi nal de este proceso es la construcción del autoconcepto, que podría entenderse como la suma del autoconocimiento en diferentes sectores o áreas de la persona (por ejemplo, laboral, familiar...). El último proceso es el de construcción o interpretación de la información. Este proceso es esencialmente cognitivo y se apoya sobre todo en el diálogo interno; es decir, en lo que nos decimos a nosotros mismos a partir de esa información que hemos recogido (lo veíamos en los registros de conductas que exponíamos prev iamente). Algunas investigaciones han demostrado que solo la autoconsciencia y el diálogo interno funcionales; es decir, no negativos o patológicos, intervienen en el proceso de construcción del autoconocimiento (Schneider, Pospeschill, & Ranger, 2005; Sc hneider, 2002). En este proceso es donde ocurren otra clase de sesgos de interpretación; por ejemplo, dar más credibilidad o valor a la información positiva; atribuir a causas externas los eventos negativos (la suerte) y a causas internas (nuestra habilida d) los positivos... En resumen, podemos afirmar que el autoconocimiento es una herramienta muy útil en nuestra vida . Al iniciar una nueva actividad, si tenemos una idea precisa de nuestras fortalezas y debilidades, así como de nuestras motivaciones y necesi dades, abordaremos más eficazmente la tarea, identificando tanto los aspectos en que debemos mejorar, como aquellos en los que somos más fuertes. Más tarde, cuando nuestra experiencia con una tarea se incrementa, el autoconocimiento vuelve a ser relevante para evitar los peligros derivados de la automatización de ciertos procesos, que, por ello, se han vuelto poco accesibles a nuestra consciencia. El autoconocimiento es, por tanto, una pieza clave en la organización y la planificación a la hora de afrontar situaciones relativamente novedosas y desafiantes; en la construcción del concepto o la imagen que tendremos de nosotros mismos, y es, ante todo, fundamental para nuestro bienestar psicológico (Kernis, 2003).

30. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 26 competencias y la regulación y aplicación flexible en situaciones reales. La figura 3 muestra de forma esquemática las relaciones entre los elementos mencionados. Figura 10: Representa las relaciones entre las competencias en sus diferentes niveles, así como la relación entre estas y el rendimiento en el grupo o unidad. Las líneas sól idas reflejan relaciones directas y verificadas; las punteadas, relaciones indirectas o débiles. Desarrollo del liderazgo a través del autoconocimiento El liderazgo no es una propiedad innata; no existen los genes del liderazgo, aunque sí existen ciertas características heredables que pueden facilitar el desarrollo del liderazgo (Van Velsor, McCauley & Moxley, 2004). Como ya hemos señalado, las caracterís ticas que definen a un líder eficaz son competencias y grupos de comportamientos que se asocian funcionalmente para dar lugar a un rendimiento excepcional. Se trata, pues, de comportamientos, de conductas aprendidas y, por tanto, modificables. El liderazgo no es, entonces, una variable estática; es un conjunto articulado de características que puede modificarse, y que, de hecho, basa parte de su eficacia en su modificabilidad, en su adaptabilidad. Algunos datos sugieren que ciertas experiencias tempranas pu eden facilitar el desarrollo de características potencialmente relacionadas con el liderazgo. Por ejemplo, Bass concluyó, tras analizar los datos biográficos de 167 líderes, que aquellos con mejores perfiles procedían de familias con madres y padres estric tos pero justos y un hogar estable (Bass, 1988). Por lo general, habían sido líderes de sus grupos de iguales y habían sido populares y activos en el colegio y en el instituto. En definitiva, es posible que ciertas experiencias predispongan a desarrollar c aracterísticas del liderazgo eficaz. En cualquier caso, esto no hace sino confirmar la naturaleza maleable y dinámica del comportamiento del líder, y por eso confirma la presencia de toda una gama de oportunidades para desarrollar el liderazgo, tanto desde el punto de vista personal como organizacional. Ya hemos señalado que el elemento clave en este desarrollo son las metacompetencias. La adaptabilidad y la flexibilidad son sustanciales en el proceso. Sin cierto nivel de adaptabilidad no existiría ni siquiera el propósito de mejora. No obstante, hemos in sistido varias veces que el elemento más importante es el autoconocimiento. Se trata del requisito fundamental que permite e implementa el desarrollo del resto de las competencias; es la aportación central que el líder hace a la interacción con sus colabor adores. Cuando un líder sabe qué observar, cómo observarlo y cómo interpretar o dar significado a la información

5. 1 Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo Mª Jesús Álava Reyes Introducción ¡Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo! Quizás esta afirmación pueda parecer demasiado tajante, pero cuando acumulas más de treinta años de experiencia en el campo de la psicología y has trabajado con muchas organizaciones, con muchos líderes y c on muchos profesionales de ámbitos muy diversos, este principio es uno de los elementos claves y constantes del liderazgo. Para los que aún pudieran mostrarse un poco incrédulos en relación al impacto que tienen sobre el líder áreas como la felicidad o la motivación, recordemos que numerosos estudios demuestran que la felicidad no solo nos permite disfrutar más de la vida, sino que también influye en nuestro éxito profesional. Hoy sabemos que, en contra de lo que se pensó durante mucho tiempo, la felicidad no deriva del éxito, sino que lo causa . Como expone Richard Wiseman: «La felicidad nos hace más sociables y altruistas, aumenta lo mucho que nos gustamos y lo mucho que nos gustan los demás, mejora nuestra habilidad para resolver conflictos y fortalece nu estros sistemas inmunitarios. La suma de estos efectos conlleva tener relaciones más plenas y fructíferas, encontrar profesiones satisfactorias, sentirnos contentos y motivados con nosotros mismos y llevar una vida más larga y saludable». Sabemos que entre las características del líder destaca que: conoce las características de cada miembro, sabe cómo tratar a cada uno y cómo pedirles un esfuerzo extraordinario, persigue el bien de la organización y de las personas, influye, su opinión es v alorada, goza de la aceptación y respeto del grupo, muestra interés positivo por las personas, se comunica con claridad, mantiene la moral elevada, es un ejemplo a imitar, despierta entusiasmo, ejerce influencia, muestra respeto, facilita que los demás par ticipen, actúa con justicia, sabe reforzar y apoyar, es hábil en el tratamiento de los recursos humanos y en la conducción de los grupos hacia objetivos, busca, es luchador, muestra dedicación y coraje, es inquieto, tiene autoridad, empuje, deseo de dirigi r, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, valentía, visión, seguridad en sí mismo, propicia la participación (en los desarrollos), conoce en profundidad

20. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 16 expresión de estos estados puede ser beneficiosa. La transparencia se consigue a través de la presentación de la información sobre uno mismo de forma clara y genuina, sin imprimirle un matiz de decepción personal (Hughes, 2005). Por último, la autenticidad en el comportamiento y las acciones, implica actuar de acuerdo con los propios valores, preferencias y ne cesidades, en lugar de actuar exclusivamente para agradar a otros o conseguir intencionadamente ciertos beneficios (Kernis, 2003). La autenticidad entendida como objetividad, transparencia y coherencia en el comportamiento y la comunicación del líder es u n claro potenciador de las formas más efectivas de liderazgo. Es, además, un ingrediente central en el desarrollo personal de los líderes y sus colaboradores y potencia las formas positivas y eficaces de funcionamiento organizacional. Competencias clave e n el liderazgo Como hemos visto en otros capítulos, el enfoque más relevante en el estudio de las características que determinan el rendimiento de los líderes es, sin duda, el enfoque de competencias. Los trabajos que analizaron la relación entre la inteli gencia y el liderazgo encontraron correlaciones muy débiles (por debajo de .30) entre la inteligencia general y la eficacia del liderazgo (Judge, Colbert, & Ilies, 2004). La inteligencia, sin duda, tiene su importancia en el rendimiento del líder, pero la clave, lo que realmente marca la diferencia entre los líderes excepcionales y los de un rendimiento promedio son las competencias relacionadas con la inteligencia emocional. El 85% de las competencias clave para el rendimiento excepcional en los puestos de liderazgo tienen que ver con competencias sociales y emocionales (Goleman, 1998). Al analizar las competencias clave en el liderazgo, Richard Boyatzis diferencia entre competencias umbral (experiencia, conocimiento y capacidades cognitivas básicas), que serían requisitos necesarios para el funcionamiento normal del líder, y competencias clave, que serían aquellas que determinan un comportamiento excepcional. Estas competencias clave pueden agruparse en cinco grandes categorías (véase la tabla 1), de las cuales una (competencias cognitivas) estaría relacionada con capacidades intelectuale s, mientras que las cuatro restantes tendrían que ver con diferentes aspectos de la inteligencia emocional (R. E. Boyatzis, 1982; Daniel Goleman et al. , 2002). Cuadro 1: Agrupación empírica de las competencias implicadas en el liderazgo (Boyatzis, Golem an & Rhee, 2000).

13. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 9 conse guimos?, ¿por dónde empezamos? El punto de partida es muy claro: 1) Desarrollaremos nuestra inteligencia emocional siendo conscientes en todo momento de nuestros estados emocionales, tanto positivos como negativos, y 2) Determinando qué emociones y qué com portamientos deseamos controlar. Sin duda, como ya hemos expuesto previamente, el punto crucial de partida será conseguir un buen nivel de autoconocimiento, y ahí nos ayudarán mucho los «registros» de nuestros estados emotivos. Ellos nos enseñarán cómo aut oobservarnos y cómo autovalorarnos. Vamos a ver un ejemplo práctico de cómo podemos profundizar en nuestro autoconocimiento (ÁLAVA REYES, Mª J. «Trabajar sin sufrir»). La forma de hacer los registros es sencilla. Durante la primera semana escribiremos todo lo que nos ocurra, y lo que pasa por nuestra mente cada vez que nos encontremos mal. En la semana siguiente escribiremos todo lo que pase por nuestra mente cada vez que nos encontremos bien. NOMBRE EDAD Figura 7: Modelo de plantilla para el registro de conductas. Pasados quince días seremos capaces de discriminar el tipo de pensamientos que nos inducen a sentirnos mal, y aquellos que favorecen que nos encon tremos bien. Una vez que los conocemos, tendremos la posibilidad de cambiar los pensamientos que son irracionales y que solo nos conducen al pesimismo y la frustración, y desarrollar los que favorecen la inteligencia emocional que necesita el líder. Recor demos que, como promedio, el 95 por ciento de las veces que sufrimos, lo hacemos inútilmente. En esas situaciones, nuestros sufrimientos no están justificados por la gravedad de los hechos o de los acontecimientos. No sufrimos por lo que «nos pasa», sufrim os por lo que «pensamos», y esos pensamientos, lejos de ayudarnos a sentirnos bien, con frecuencia son trampas mortales que no controlamos, y que condicionan negativamente nuestra vida. La inteligencia emocional nos ayudará a saber lo que necesitamos cambi ar, y nos proporcionará los recursos para conseguirlo. Una vez que hemos seleccionado el tipo de pensamientos que necesitamos cambiar, trabajaremos sobre ellos y conseguiremos que nuestro bienestar dependa de nosotros.

10. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 6 Los estudios que se h an hecho sobre la participación en la toma de decisiones nos demuestran que producen: a) Mejoras en la percepción de los posibles beneficios del cambio (Grahan y Verna, 1991). b) Mayor aceptación y apertura al cambio (Sagie et al., 1990; Wanberg y Banas, 2000). c) Mayor percepción de control sobre los aspectos del trabajo (Macy et al., 1989). d) Menores niveles de estrés físico y psicológico (Caplan et al., 1980) y conductas asociadas (ej., fumar) (Jackson, 1983). e) Especialmente relevante cuando es sobre aspectos significativos para el trabajador, lo que normalmente implica aspectos tácticos. Finalmente, vemos cómo se logra el apoyo del grupo a través del compromiso. En el siguiente cuadro vemos un resumen de cómo e l líder puede motivar a su equipo, a partir de una situación de incertidumbre. Vemos cómo consigue eliminar los efectos negativos que la incertidumbre puede tener en la generación de falta de compromiso, individualismo y aparición de rumores, y lo logra gr acias a la comunicación, participación y unidad de acción. El resultado final es la motivación, el compromiso y la cohesión del equipo. Figura 5: Muestra los efectos del apoyo y el compromiso en la motivación y su papel en la gestión eficaz de la incer tidumbre.

19. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 15 Figura 9: Modelo completo de liderazgo (TGPE - P: transaccional pasivo de gestión por excepciones; TGPE - A: transaccional activo de gestión por excepciones; TCR: transaccional recompensa contingente) (Bass & Avolio, 1994). La autenticidad La autenticidad es una propiedad, una característica de nuestro comportamiento, que tiene que ver con la medida en la que actuamos de acuerdo con nuestra verdadera identidad, poniendo de manifiesto la forma en la que realmente pensamos y actuando de manera congruente con ella (Harter, 2002). Esta característica es un elemento fundamental en el liderazgo y especialmente en su desarrollo. No se trata de una nueva forma de liderazgo, sino de una propiedad adicional que modula otras formas de liderazgo. Por ej emplo, un líder transformacional o carismático puede ser más o menos auténtico. La autenticidad genera mayores niveles de satisfacción en los colaboradores, mejora el rendimiento de los equipos y el clima organizacional (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing , & Peterson, 2008; Walumbwa, Luthans, Avey, & Oke, 2011). Además, la autenticidad tiene un importante efecto «contagio» sobre los colaboradores, facilitando el desarrollo de un comportamiento más auténtico y positivo en ellos (Luthans, Norman, & Hughes, 2006). La importancia del autoconocimiento en la autenticidad es obvia: si ser auténtico implica actuar de acuerdo con lo que en realidad somos o creemos, conocer esa realidad será la forma más eficiente de lograr que nuestro comportamiento se haga cohere nte con ella. Junto con el autoconocimiento, los componentes centrales de la autenticidad son el procesamiento de la información no sesgado, el comportamiento auténtico y la transparencia en las relaciones (Kernis, 2003). Procesar la información sin sesgos implica ser objetivos y aceptar la realidad sobre nosotros mismos tal y como es, sin distorsionar, negar o exagerar aspectos de nuestra personalidad por diferentes razones. Esta percepción objetiva y racional de nuestras características permite a los líde res obtener una mejor información sobre sus colaboradores y asegura que la persona no actúa motivada por necesidades disfuncionales (por ejemplo, autoprotección, necesidad de aprobación). La transparencia en las relaciones tiene que ver con la confianza y con la facilidad para comunicar y transmitir nuestras creencias, valores y emociones cuando sea pertinente. Esto es compatible con un esfuerzo sistemático por autorregularse; nos conviene regular los propios estados emocionales, especialmente cuando estos sean disfuncionales, pero cuando esta regulación falla o cuando las emociones puedan considerarse adecuadas a la situación en que nos encontremos, la

26. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 22 Kahai & Avolio, 1998). Además, está relacionado con la cohesión del grupo y la participación , la colaboración y la cooperación en tareas colectivas, lo que, a su vez, predice la eficacia del grupo (Burns, 2003). Por último, en las organizaciones, el liderazgo transformacional afecta a las estructuras y a la cultura, a las iniciativas estratégicas , a las relaciones con los clientes y proveedores y con los partners . El liderazgo transformacional facilita los programas de gestión de calidad total, incrementa el clima de concienciación para la seguridad, los objetivos financieros a largo plazo en enti dades bancarias (Sosik, 2006), y, lo que es más relevante para el objetivo de este trabajo, mejora el rendimiento de las unidades militares tanto en combate como en períodos de entrenamiento (Bass et al. , 2003; Kane & Tremble, 2000). Competencias clave pa ra el liderazgo en las Fuerzas Armadas Según lo descrito hasta el momento, es evidente que el tipo del liderazgo tiene un impacto directo en la eficacia de los equipos, así como una contribución indirecta a través de los procesos de cohesión y motivación g rupal. Por tanto, se hace patente la necesidad de seleccionar y desarrollar aquellos componentes que facilitan la adopción de formas de liderazgo eficaces. Por otra parte, ya hemos señalado el papel central que las metacompetencias adaptación y autoconocim iento desempeñan en la articulación del resto de las habilidades, así como la autenticidad. Queda, por tanto, definir aquellas competencias de bajo nivel relevantes en la gestión de unidades y equipos militares que maximizan la eficacia y la cohesión, gene rando el mayor número de beneficios secundarios (por ejemplo, desarrollo personal) en el líder, los colaboradores y la organización a la que pertenecen. La capacidad para motivar e influir Ya hemos señalado anteriormente la importancia crítica de esta dim ensión dentro de las formas más eficaces de liderazgo. El liderazgo basado en el refuerzo contingente está especialmente ligado al rendimiento, en la medida en que esta forma de gestión especifica y clarifica las expectativas de los miembros del equipo, y reconoce (y por tanto refuerza) los logros alcanzados que contribuyen a una mejora en el esfuerzo o compromiso y en el rendimiento (Bass et al., 2003). Por otra parte, la capacidad para influir, inspirar y motivar es un componente diferencial del liderazgo transformacional (Zaccaro, 2002). Los líderes efectivos influyen en los demás a través de un discurso creativo que transmite una visión del futuro de la organización y del grupo o equipo al que pertenecen (Murphy, 2002). Parte de esta función se consigue gracias a una sensibilidad especial hacia las necesidades y motivaciones de los miembros del equipo. La identificación de estas características de los colaboradores situará a los líderes en mejores condiciones para generar entusiasmo, dedicación y sacrific io en ellos (Cherniss, 2006). La siguiente tabla muestra una definición de esta competencia y ejemplos de comportamientos vinculados a ella.

25. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 21 Influencia del tipo de liderazgo en el rendimiento La diferencia clave entre las unidades militares cohesionadas y con un rendimiento excepcional frente a aquellas otras unidades con un comportamiento mediocre es el tipo de liderazgo (Bartone & Kirkland, 1991). En la literatura científica se señala que exi ste una relación directa entre el tipo de liderazgo que utilizan los gestores de los equipos y el rendimiento que estos equipos son capaces de conseguir. En un trabajo reciente (Oh, Courtright & Colbert, 2011), se revisaron 117 investigaciones sobre la rel ación entre liderazgo transformacional y rendimiento. Los resultados indican con claridad que este tipo de liderazgo produce un mejor rendimiento en los seguidores, con independencia del criterio que se utilice. Además, los autores encontraron que este tip o de liderazgo produce mejores resultados que otros en la predicción del rendimiento, tanto en el plano individual como en el de equipo. En el contexto militar hay investigaciones que confirman este hallazgo. El liderazgo transformacional mejora el rendim iento de las unidades, incrementando, además, la cohesión, la motivación y otras variables clave para el rendimiento (Bass et al ., 2003; Bass, 1998; Kane & Tremble, 2000). El liderazgo transformacional produce importantes efectos en diferentes niveles. Ent re los individuos (colaboradores) produce cambios en las actitudes, creencias, valores y necesidades, y estos cambios se traducen en mayores niveles de desarrollo moral, personal y profesional. Los líderes transformacionales ayudan a sus colaboradores a ve r los conceptos e ideas desde diferentes perspectivas que antes habían sido incapaces de percibir. El liderazgo transformacional hace que los colaboradores sean capaces de poner en ciertas ocasiones los intereses del grupo o de la organización por encima d e su propio interés, reinterpretando este sacrificio como una muestra de interés por el colectivo o comunidad de la que se forma parte, considerando así las implicaciones que su comportamiento tiene en el conjunto y no tanto las repercusiones aisladas e in dividuales de este, y elevando, como consecuencia, el nivel de desarrollo moral de los colaboradores. Diversas investigaciones han confirmado este efecto (Lowe & Galen Kroeck, 1996). Otro importante efecto del liderazgo transformacional en los individuos es el incremento de la percepción de autoeficacia; es decir, de la creencia o convicción de que uno va a llevar a efecto una tarea de forma adecuada. La mejora de la percepción de autoeficacia de los colaboradores es un elemento crítico debido a la estrech a relación que existe entre esta y el rendimiento (Stajkovic & Luthans, 1998). Diversas investigaciones han demostrado la capacidad de este tipo de liderazgo en la mejora de la percepción de autoeficacia (Kark, Shamir, & Chen, 2003). Parte de este efecto s e debe a que genera cambios en los colaboradores, haciéndoles ver la misión y los propósitos más elevados de su trabajo, y dándole sentido. Esto incrementa la cohesión, la satisfacción y el esfuerzo y, como consecuencia, el rendimiento. En el caso de los grupos, eleva los niveles de cohesión, confianza, sentimientos de eficacia, productividad y creatividad (Sosik, 2006). Así, diversas investigaciones han encontrado mayores niveles de potencia (Sosik, Kahai & Avolio, 1997), un mayor número de manifestacione s de apoyo entre los miembros del grupo (Sosik, 2006), y mayores niveles de creatividad y originalidad en los resultados frente a otras formas de liderazgo (Sosik,

12. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 8 previsibles de lo que en realidad pensamos; de hecho, en muchas ocasiones, las personas más cercanas saben de antemano cómo vamos a reaccionar en cada momento. Lo paradójico es que, casi sin darnos cuenta, nos pueden llegar a conocer mejor los que nos rodean que nosotros mismos. Esta situación es algo que no se puede permitir el líder de una organización, y menos el líder de las Fuerzas Armadas, pues estaría dejando en manos de los demás una informac ión demasiado valiosa, al mostrar sus puntos débiles. Llegados a este extremo, podemos plantearnos: Cómo puede ayudarnos el desarrollo de la inteligencia emocional en nuestro autoconocimiento Ya hemos visto a lo largo de esta publicación cómo podemos defin ir la inteligencia emocional como el conjunto de competencias que nos permite: Mantener bajo control nuestras emociones, incluso en situaciones conflictivas, de estrés, tensión, ansiedad...; en definitiva, de máxima exigencia. Manejar adecuadamente las relac iones interpersonales, creando un clima de confianza y comodidad, que genera bienestar y mejora notablemente el rendimiento del equipo. Sentirnos seguros cuando tenemos que « Tomar Decisiones », aunque estas sean de alto riesgo. Tratar convenientemente las s ituaciones de conflicto propias de toda organización, convirtiéndolas en oportunidades de mejora. Ser más creativos a la hora de solucionar problemas. Convertirnos en líderes y ser más eficaces en nuestros trabajos y en la gestión de equipos. Disponer de r ecursos para negociar con éxito, desmontando las tácticas manipulativas de la otra parte. Motivarnos a nosotros mismos y a las personas que están a nuestro alrededor. Actuar de forma proactiva, de tal manera que favorezcamos la mejora continua en nuestro d esarrollo profesional. Comunicarnos mejor con nuestros compañeros, con nuestros jefes y con nuestros colaboradores. Conseguir la máxima eficiencia en la gestión de nuestro tiempo, y en el de las personas que trabajan con nosotros. Generar los recursos que nos faciliten una mejor conciliación entre nuestra vida profesional y familiar. De forma más resumida, podríamos definir la inteligencia emocional que necesita el líder como la capacidad de conocernos a nosotros y a los demás; de controlar nuestras emocion es, e influir en los sentimientos de los otros; de elevar nuestra motivación, de ilusionarnos y entusiasmarnos; de aumentar nuestra seguridad personal y mejorar nuestra habilidad para relacionarnos positivamente con los que nos rodean. Pero, ¿cómo lo

21. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 17 En la última década, las competencias de empatía, trabajo en equipo y adaptabilidad han mostrado una relevancia cada vez más importante en la investigación (R. E. Boyatzis, 2006). La investigación ha probado que estas competencias son rel evantes en el rendimiento que esperamos de los líderes (Boyatzis, 2006; Boyatzis et al. , 2000; Goleman et al. , 2002). Sin embargo, este modelo contempla todas las competencias en un mismo nivel, ejerciendo su efecto sobre el rendimiento de forma similar. En este punto no nos vamos a extender más, pues estas competencias están suficientemente detalladas en otros trabajos de esta monografía. Metacompetencias: adaptabilidad y autoconocimiento Sabemos que las competencias son capacidades o habilidades que perm iten un rendimiento o desempeño excelente. Sin embargo, no todas las características personales y habilidades desempeñan idéntico papel en la determinación del rendimiento. En este sentido, las metacompetencias son elementos centrales en los modelos de com petencias, o, dicho de otra manera, son competencias que facilitan o modulan el desarrollo y la expresión de las competencias (Monserrate, 2010). Estos componentes tienen una importancia esencial, ya que actuarán como moduladores en el desarrollo y la gest ión de repertorios complejos de habilidades y recursos personales, y, por tanto, tienen un valor estratégico fundamental para la planificación y la gestión (incluida la autogestión) del desempeño de los líderes. Para el propósito de este capítulo, nos cent raremos en dos: la adaptabilidad y el autoconocimiento. Ya hemos puesto de relieve la importancia general del autoconocimiento y sus componentes. La autoconsciencia ( self - awarenesess ) ha sido considerada por algunos autores como la primera y más relevante de las competencias emocionales (Goleman, 1995). Es la capacidad para conocerse y comprenderse a uno mismo, para conocer nuestras propias habilidades y emociones, nuestros intereses y valores. Debe incluir también la puesta en marcha de procesos de autoevaluación precisos, pertinentes y constantes. Esta competencia, por tanto, se basa en la habilidad para estar atentos a nuestra experiencia subjetiva, para supervisarnos, para saber qu é dimensiones de nuestro comportamiento y nuestro funcionamiento psicológico son esenciales y observarlos sobre la marcha sin que interfieran con el resto de las tareas (Goleman, 1995). Si sabemos qué observar y cómo observarlo, el resultado será un conoci miento estructurado, preciso y pertinente de nuestras características psicológicas más importantes. Así, la autoconsciencia es un elemento central en el autoconocimiento, puesto que determina sobre qué aspectos y dimensiones se construirá este. Los componentes clave del autoconocimiento en relación con el liderazgo, en aquellas dimensiones que deben constituir la información sobre uno mismo para optimizar la eficacia como líder, son los valores, la identidad, las emociones y los motivos o metas; identificando en cada caso su valor como fortalezas y debilidades (Kernis, 2003). El conocimiento de estas dimensiones es una pieza clave en la autenticidad. En el caso de los valores, determinarán la consistencia ante distintas situaciones y la resistenci a a las presiones y demandas sociales. La identidad, tanto en su dimensión personal como social, supone el conocimiento de aquellas dimensiones o atributos que nos hacen únicos o

18. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 14 una mejor disposición para aceptar sugerencias o críticas constructivas y para afrontar las crisis de una manera eficaz. Características principales del liderazgo eficaz Como ya hemos apuntado en otros capítulos de esta monografía; de acuerdo co n Sosik, los diferentes estilos de liderazgo pueden describirse en función de tres componentes o características principales: el nivel de actividad, la efectividad que consiguen y la frecuencia con la que ponen en marcha acciones vinculadas al liderazgo (S osik, 2006). El liderazgo laissez - faire es constituye un estilo especialmente pasivo, en el que la frecuencia de las acciones es baja, y la efectividad también se encuentra en niveles bajos. Este tipo de liderazgo produce malos resultados en cuanto a la m otivación, la satisfacción y el rendimiento de los equipos (Lowe & Galen Kroeck, 1996). Por otra parte, dentro de los estilos de liderazgo transaccional, los autores destacan dos variantes, el modelo transaccional pasivo de gestión por excepciones, en el q ue el líder interviene únicamente cuando los criterios no se cumplen, actuando de forma pasiva, esperando a que esto ocurra, pero sin ejercer acción preventiva alguna. Se trata de poner parches o soluciones adhoc a los problemas. Con este tipo de liderazgo , los colaboradores tienden a adaptarse y mantener el estado indefinidamente. En el modelo transaccional activo de gestión por excepciones, el líder monitoriza el trabajo de los colaboradores buscando errores y fallos. Este tipo de liderazgo transmite una falta de confianza en los colaboradores, provocando obediencia pero reduciendo la autonomía, y obteniendo, así, resultados limitados. El modelo transaccional basado en la recompensa contingente, busca el establecimiento de metas y el uso de recompensas re lacionadas con la consecución de los objetivos para influir en los colaboradores. Este modelo utilizado de forma aislada puede transmitir a los colaboradores la sensación de estar siendo manipulados y facilita un desarrollo muy limitado tanto en lo persona l como en lo profesional. Por último, tenemos el estilo transformacional, que no supone una diferencia cualitativa con respecto al transaccional, sino que incrementa la efectividad de este modelo (Bass, 1985). La diferencia del estilo transformacional res pecto al transaccional puede resumirse en cuatro clases generales de comportamientos. En primer lugar, la motivación inspiracional, que se manifiesta como un estilo o discurso optimista y entusiasta, que evoca una visión, expresando confianza en el equipo y fijando estándares elevados de rendimiento. En segundo lugar, los comportamientos prosociales y carismáticos, que ponen de relieve los valores de la organización y los estándares de rendimiento. El tercer grupo de comportamientos tiene que ver con la est imulación intelectual, a través de la cual el líder trata de llevar a sus colaboradores a reexaminar sus creencias y actitudes, buscando nuevas perspectivas y mirando los problemas de formas diferentes. Por último, los líderes transformacionales se caracte rizan por un trato y una atención personalizada hacia sus colaboradores; por ello pasan tiempo escuchando, enseñando y desarrollando a los miembros de su equipo (Sosik, 2006).

15. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 11 la negativa (Brown & Dutton, 1995)»type» : «article - journal», «volume» : «21» }, «uris» : [ «http://www.mendeley.com/ do cuments/?uuid=3038d3e8 - 4011 - 466f - 9884 - 0a65b3a94a29» ] } ], «mendeley» : { «previouslyFormattedCitation» : «(Brown & Dutton, 1995. En general, estos mecanismos se ponen en marcha sin darnos cuenta, es como una protección que nos hace sentirnos mejor o nos e vita el malestar que podríamos experimentar tras una evaluación negativa. En definitiva, estas conductas tienen un gran valor adaptativo o funcional si tenemos en cuenta sus efectos sobre el rendimiento (Stajkovic & Luthans, 1998). Está claro que somos más eficaces cuando nos sentimos seguros y confiados sobre nuestra capacidad para realizar con éxito una tarea. Por eso, a menudo maquillamos hasta cierto punto la realidad para hacerla coincidir con nuestras necesidades. 2. Sesgos o dificultades perceptivas. O tra gran fuente de errores son las limitaciones propias de nuestro sistema perceptivo. Gran parte de nuestros comportamientos ocurren por debajo del umbral de la consciencia, bien porque se trata de procesos no conscientes en su origen o bien porque se han convertido en no conscientes como resultado de procesos de automatización (Wilson & Dunn, 2004). En estos casos, no es un recurso motivacional; es decir, la persona no está evitando emociones negativas; se trata, simplemente, de las limitaciones del siste ma perceptivo humano. De todas formas, el resultado es similar al del punto anterior, nos encontraremos con puntos ciegos sobre los que no tenemos información acerca de nuestras tendencias, actitudes..., o, en el peor de los casos, completaremos la informaci ón que nos falta con datos imprecisos o claramente falsos. Para que podamos comprender en profundidad el proceso mediante el cual construimos la imagen de nosotros mismos, hemos de saber de qué manera transformamos los datos o la información disponible en conocimiento. En este sentido, en gran medida el autoconocimiento se construye sobre dos grandes pilares, uno perceptivo o atencional y otro interpretativo. En primer lugar, debemos ser capaces de percibir la información o los estímulos relevantes. Llamar emos a esta dimensión autoconsciencia. Como señalamos anteriormente, no podemos percibir todo en todo momento, por lo que hay aspectos de nuestro funcionamiento que sencillamente no percibimos conscientemente. Por tanto, en esta primera etapa, una cierta c antidad de información relevante no nos resultará accesible. De la información que podemos ser conscientes, debemos seleccionar una parte, y en esa parte seleccionada pondremos el foco o la atención. En definitiva, en este proceso de selección de la inform ación es donde ocurren los sesgos motivacionales. La persona selecciona aquella información positiva y descarta aquella amenazante, negativa o no compatible con la información previa (por ejemplo, la imagen previa de sí mismo).

22. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 18 diferentes de los demás. Ser conscientes de nuestros juicios sobre estas dime nsiones hará nuestro comportamiento más predecible para nosotros mismos y facilitará una presencia social más segura y auténtica. El conocimiento de las propias tendencias de respuesta emocional, de las reacciones más frecuentes ante ciertas circunstancias , así como del impacto que estas emociones tienen en nuestros mecanismos de toma de decisiones, es una característica diferencial de los líderes más eficaces (George, 2000). Por último, en cuanto a los motivos y metas, los líderes transformacionales se fij an sus propias metas y se motivan para conseguirlas, buscando activamente feedback por parte de colaboradores y personas relevantes para conocer con mayor fiabilidad hasta qué punto se ha alcanzado el objetivo en cuestión. La segunda metacompetencia es la adaptabilidad. Se trata de la capacidad para ajustarse mediante estrategias eficaces de solución de problemas a situaciones desconocidas, poco familiares, mal definidas y, ante todo, complejas (Morrison & Hall, 2002; Savikas, 2005). Tiene que ver, por tan to, con la capacidad y la disposición para el cambio y con la capacidad o facilidad para aprender cuando las habilidades que se poseen no están a la altura de lo que se necesita para el puesto de trabajo. Los principales componentes de la adaptabilidad so n la creatividad, la resistencia a la incertidumbre y la capacidad para aprender (Pulakos, Arad, Donovan & Plamondon, 2000). La capacidad para resolver problemas de forma creativa implica afrontar y resolver problemas complejos y novedosos utilizando soluc iones conocidas de formas distintas, o bien creando nuevas soluciones. La tolerancia a la incertidumbre implica afrontar situaciones desconocidas e impredecibles (por ejemplo, cambios estratégicos de la organización, reestructuraciones) de forma eficaz y m anteniendo una actitud racional y calmada, asumiendo niveles moderados de riesgo con una actitud positiva ante los desafíos que estos cambios pudieran representar. Por último, la capacidad para aprender, estrechamente relacionada con las anteriores, implic a la disposición y la motivación para adquirir y desarrollar nuevas habilidades, procedimientos o métodos. Esta dimensión es especialmente relevante en el momento actual, en el que la incorporación y el desarrollo de tecnologías hace indispensable un recic laje rápido y ágil. Hay que destacar que la adaptabilidad puede darse en diferentes contextos, y que tiene un carácter especialmente informativo cuando ocurre en el contexto de las relaciones interpersonales (por ejemplo, adaptar el lenguaje para hacerlo compresible a diferentes interlocutores), interculturales (por ejemplo, residir y trabajar en otro país), incorporación al equipo de miembros procedentes de otras culturas) y, en ocasiones, cuando implica una adaptación a cambios en los aspectos físicos de l entorno (por ejemplo, calor, ruido) (Pulakos et al. , 2000). Aquí tendremos que tener en cuenta que, para que los resultados sean óptimos, han de combinarse las dos metacompetencias. Si existe una alta autoconsciencia pero la adaptabilidad es baja, la per sona puede entrar en un círculo vicioso de introspección y análisis que la lleve a la parálisis. Esta es una de las formas de resistencia al cambio más frecuentes entre los líderes y mandos intermedios. Por el contrario, si una persona es muy adaptable per o poco autoconsciente, los cambios serán meramente reactivos, sin rumbo fijo, dependientes siempre de las circunstancias y dando lugar a un comportamiento inestable que hará al líder menos eficaz. Por el contario, cuando adaptabilidad y

23. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 19 autoconocimiento se combinan de forma adecuada, el resultado es un proceso de aprendizaje y mejora constante, en el que las características del líder y las circunstancias en las que se desenvuelve se combinan armónicamente. Bajo estas condiciones, el líder alcanzará su máxim a eficacia. El liderazgo en las Fuerzas Armadas El rendimiento de las unidades militares, dadas unas condiciones suficientes de habilidades y equipamiento, tiene que ver con ciertas características psicológicas y grupales, relacionadas con el nivel de coh esión del grupo (Manning & Ingraham, 1987; Siebold, 2007; Skaggs, 1997) y la resiliencia o resistencia a la adversidad (Bartone, 2006) durante el combate. La relación entre ambos factores es evidente: a mayor cohesión de la unidad, mayor resistencia al est rés y viceversa (Bartone, Johnsen, Eid, Brun & Laberg, 2002; Bartone, 2006; Watson, Rithcie, Demer, Bartone & Pfefferbaum, 2006) P. J., Ritchie, E. C., Demer, J., Bartone, P., & (2006). Pero quizás el factor más relevante en la consolidación de estas carac terísticas psicológicas y grupales es el liderazgo (Watson et al. , 2006). Como hemos visto repetidamente a lo largo de esta monografía, el liderazgo en el contexto militar tiene un papel esencial. Se trata del motor principal en el desarrollo y el manteni miento de la cohesión grupal, el compromiso y la moralidad, siendo todos ellos elementos clave en el rendimiento y la motivación de las unidades (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Dentro de los diferentes modelos de liderazgo, el transaccional es el que más se relaciona con el rendimiento, la cohesión y la confianza que muestran los miembros de las unidades militares (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Dvir et al., 2002). Como hemos señalado anteriormente, este estilo de liderazgo está especialmente condi cionado por factores como la adaptabilidad, el autoconocimiento y otros aspectos centrales de la inteligencia emocional. La contribución de los distintos comportamientos y competencias varía a lo largo del ciclo de vida de las unidades1, aunque los grupos de compe - 1 Las principales fases en el ciclo de vida de las unidades militares son (Bartone & Kirkland, 1991): a) Fase 1 (unidad neonata): durante esta fase debe crearse la cohesión y la confianza entre los miembros de la unidad; el comportamiento de los miembros es tá especialmente ligado a la obediencia y la conformidad. b) Fase 2 (unidad adolescente): durante esta fase el factor clave es la identificación con los líderes; se crean la cohesión y la confianza vertical, es decir, con los superiores y mandos. c) Fase 3 (unidad madura): durante esta fase los elementos clave tienen que ver con el desarrollo de la competencia y la pericia. Se produce la consolidación e integración del grupo. Los miembros interiorizan los valores del grupo y de la organización. d) Fase 4 (u nidad excelente): durante esta última fase, los procesos centrales tienen que ver con la creatividad y tencias que marcan la diferencia entre las unidades cohesionadas y con un rendimiento excepcional pueden resumirse en cuatro: competencia, cuidado, resp eto y compromiso. La tabla 1 muestra algunas de las características más relevantes de cada categoría a lo largo del ciclo de vida de las unidades (Bartone & Kirkland, 1991).

17. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 13 Definición y tipos: interno y externo El autoconocimiento gira en torno a dos grandes ejes: la especificidad y la fuente. En cuanto al primero, la especificidad, podemos distinguir entre el autoconocimiento independiente del contexto y el específico o dependiente del contexto (Schell, Klein, & Babey, 1996). Las personas almacenamos y manejamos a la vez información sobre nosotros mismos en diferentes niveles. El primero de esos niveles estaría relacionado con características abstractas estables y no dependientes del contexto (por ejemplo, rasgos de personalidad, valores...). Esta información se almacena de forma abstracta y sin relación con comportamientos concretos. Por el contrario, el autoconocimiento dependiente del contexto está construido a partir de información concreta, en relación a compor tamientos concretos ante situaciones específicas. El segundo eje se refiere al origen de la información en la que se basa el conocimiento. Así, cuando la información se extrae a partir de la experiencia del propio individuo (por ejemplo, introspección, re flexión) hablaremos de autoconocimiento interno, mientras que cuando la información proceda de otras personas (por ejemplo, feedback 360°, evaluación de rasgos de la personalidad) hablaremos de autoconocimiento externo (Schell et al. , 1996). Ambas fuentes tienen ventajas y limitaciones. De hecho, no son fuentes inconexas, sino complementarias. Cuando la información de ambas fuentes se combina de manera constructiva, el resultado es infinitamente más rico y fiable que si se considera cada una por separado. Autoconocimiento e inteligencia emocional Como ya hemos visto anteriormente, la inteligencia emocional es la capacidad para percibir y expresar emociones, para asimilar la emoción a través del pensamiento, entender las razones o causas de las emociones y regularlas en uno mismo y en los demás (May er, Salovey, Caruso, & Sitarenios, 2001). Se trata, por tanto, de un conjunto de habilidades o características personales que permiten una adecuada gestión de las emociones tanto a nivel personal como interpersonal, y que facilitan la adaptación eficaz a l as demandas y presiones cotidianas (Bar - On & Parker, 2000). En relación con el liderazgo, numerosas investigaciones han destacado la importancia de la inteligencia emocional para el rendimiento de los líderes y para la eficacia en la gestión en general (B oyatzis, 1982, 2006; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002). Sabemos que más del 80% de las competencias que determinan la eficacia del liderazgo tienen que ver con la inteligencia emocional. Y, sin duda, uno de los pilares fundamentales de este grupo de capaci dades es el autoconocimiento, o, de manera más concisa, la autoconsciencia (Goleman, 1998). Ser capaces de percibir, de ser conscientes de nuestras reacciones, de detectar nuestras preferencias, actitudes y necesidades es el primer paso para regularnos de manera eficaz y para ser capaces de relacionarnos con otras personas, lo que sin duda mejorará nuestra eficacia personal y social. Algunos autores han señalado que el éxito de los líderes tiene que ver con su capacidad para conocer sus debilidades y fortal ezas, corrigiendo las primeras y apoyándose en las segundas, y afinando así su capacidad para adaptarse a las demandas de la situación (Sternberg, 2002). Además, de acuerdo con el mismo autor, tener un conocimiento suficiente de las motivaciones y necesida des genera

31. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 27 resultante, entonces está en condiciones de desarrollar su estilo de liderazgo en un proceso de mejora y adaptación continuas. Los principales canales para el desarrollo del liderazgo a través del autoconocimiento son dos: la práctica reflexiva y el feedback 360°. Experiencia y reflexión La introspección ha sido considerada la principal fuente de información para incrementar el autoconocimiento. Sin embargo, se trata de una fuente sesgada y con una capacidad muy limitada para acceder a cierto tipo de información (Wilson & Dunn, 2004). Una fórmula más eficaz para incrementar el autoconocimiento es la práctica reflexiva (Raelin, 2002). Se trata de un proceso activo en el que se considera la acción como punto de partida para el aprendizaje. Es un proceso ante todo atencional, en el que las teorías y creencias de partida se revisan constantemente a la luz de los resultados de las acciones. Aunque hay diversas propuestas teóricas acerca de la metodología y las fórmulas concretas para el aprendizaje y la revisión a través de la acción, la propuesta de Kolb (Kolb, 1984) es la que más atención ha recibido en el ámbito del desarrollo del liderazgo. El proce so parte de una especificación o concreción de la acción que va a ponerse en marcha y de una observación reflexiva y atenta de dicha acción y sus consecuencias. Posteriormente, la persona debe cuestionar y analizar el significado de la experiencia y sus ef ectos; es decir, debe ser capaz de utilizar la información generada durante la acción como un indicador de aquellas características personales objeto del autoconocimiento. En una última etapa, esta información debe traducirse en la programación de nuevas a cciones a modo de experimentos, que permitan seguir avanzando en el conocimiento, o, llegado el momento, facilitar el cambio. Autoevaluación y feedback 360° La introspección y la experiencia reflexiva son buenas fórmulas para empezar, pero resultan insufi cientes. Ya hemos señalado la naturaleza imperfecta y sesgada de los procesos perceptivos (autoobservación y autoconsciencia) e interpretativos (pensamiento y diálogo interno). Para que la información sobre nosotros mismos sea realmente eficaz, necesitamos completarla y compararla con la información de aquellos con los que nos relacionamos y que, por tanto, son receptores de nuestro comportamiento. Este es el potencial de la evaluación y feedback 360°. Se trata de una herramienta a través de la cual la per sona evaluada recibe información de cómo es percibida en diferentes áreas o aspectos de su rendimiento por varios grupos de personas con los que interactúa frecuentemente. La principal ventaja de este procedimiento es, sin duda, la aportación de informació n de cómo otras personas perciben al evaluado. La combinación de la autoevaluación con las evaluaciones de los demás proporciona un escenario ideal para seleccionar, jerarquizar y planificar las necesidades de mejora y formación. Ahora bien, para que el p rocedimiento sea realmente eficaz, es importante respetar ciertas normas y fases (Nikolaou, Vakola & Robertson, 2006). En primer lugar, debe concretarse el objetivo de la implementación (por ejemplo, desarrollo o evaluación). Además, deben facilitarse unas instrucciones claras sobre el procedimiento, que generen expectativas

33. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 29 Hoy en día a los jefes se les cuestiona y se les exige mucho, y aunque hubieran sido profesionales q ue gozaban de la consideración y el respeto de sus compañeros de trabajo, en el momento en que les hicieron jefes, pasaron a ser juzgados por lo que hacen y lo que omiten, por lo que dicen y lo que callan, por lo que piensan y por lo que los otros creen qu e deberían pensar... No se trata de ponernos «del lado» de los jefes, pero si es necesario que seamos conscientes de cuál es la situación que viven, para que podamos realizar un análisis objetivo de sus comportamientos. La gran enseñanza es que si los jefes fueran auténticos líderes, la mayoría de los trabajadores estarían encantados con ellos . Pero al igual que podemos tener compañeros poco deseables, lo habitual es que nos «caiga» algún que otro jefe que no destaque por su valía, ni por su forma de saber tr atar a los demás; tanto si es a nivel profesional, como a nivel humano. ¿Qué podemos hacer en esas circunstancias? Lo mejor que podemos hacer es coger distancia emocional. De esta forma, conseguiremos ser más objetivos en nuestros análisis, y ello nos ayud ará a actuar más desde la razón, que desde la emoción. Además, así podremos ser menos vulnerables a los intentos de presión o de manipulación. Tener un mal jefe no significa que la vida, ni tan siquiera el trabajo, se nos venga «encima». Seguramente, no se rá la etapa más feliz a nivel profesional, pero podremos aprender mucho de esta experiencia, sin que nuestro sufrimiento, o nuestro malestar sea el peaje que debamos pagar. Es cierto que a veces nos lo pondrán difícil; incluso podemos pensar que están inte ntando llevarnos a una situación límite. Pero el que triunfen o fracasen dependerá de nosotros, de nuestra fortaleza y de nuestro equilibrio emocional. Recordemos, como nos decía Séneca, que «El hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo». Un mal j efe podrá intentar equivocarnos, humillarnos, desprestigiarnos, debilitarnos..., pero no lo conseguirá si ponemos una «pared» entre sus comportamientos y nuestras emociones. Sin duda, el desarrollo de la inteligencia emocional será nuestro mejor aliado. La m ejor herramienta contra un mal jefe será nuestra seguridad a nivel profesional, nuestro distanciamiento emocional y nuestro equilibrio personal. Un mal jefe puede ser un pequeño accidente en nuestro camino, pero nunca debemos dejar que marque nuestro rumbo , ni termine con nuestra confianza, ni con nuestra alegría. Como nos dice un proverbio galés: El que quiera ser líder debe ser puente. Seamos nosotros quienes tracemos los puentes que nos ayuden a llegar a las orillas que nos resultan favorables. Desde all í podremos ver, con tranquilidad, como al final son otros los arrastrados por la corriente. Bibliografía ÁLAVA REYES, M.ª J. La inutilidad del sufrimiento . La Esfera de los Libros, 2012. — Emociones que quieren . La Esfera de los Libros, 2010.

32. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 28 adecuadas sobre el tipo de información que se recibirá, el nivel de anonimato de las respuestas y el grado de confidencialidad con el que se tratará la información resultante. En ocasio nes, especialmente si es la primera vez que se aplica este tipo de procedimientos, es importante que los implicados (evaluados, evaluadores y los responsables de facilitar el feedback ) reciban la formación necesaria para abordar el proceso con garantías (N ikolaou et al. , 2006). Posteriormente, tendrá lugar la fase de evaluación o de recogida de información. Para esto habrá que seleccionar a las personas significativas; es decir, aquellos con los que el evaluado interactúa con frecuencia. Típicamente, serán colaboradores, clientes, supervisores, pares, y, en algunos casos, se ha incluido a ciertos miembros de la familia del evaluado (Chappelow, 2004), aunque no es lo habitual. Una vez seleccionados, los evaluadores completarán los cuestionarios de manera anó nima. El paso siguiente, y más importante, es el retorno de la información o feedback. Se trata de un proceso formal en el que el evaluado recibe la información recogida y procesada y tiene la oportunidad de reflexionar sobre el significado de esta inform ación. Conviene que esta sesión esté conducida por un experto o facilitador que ayude al evaluado en el proceso de asimilación e interpretación de la información (Chappelow, 2004). La última etapa es la de desarrollo o seguimiento. La información suminist rada en este proceso (y, en general, cualquier tipo de feedback ) es más eficaz cuando se acompaña de un plan de acción en el que se fijen metas concretas (DeNisi & Kluger, 2000). Estos objetivos tendrán que ver con potenciar o corregir los aspectos más déb iles del perfil y desarrollar los puntos fuertes, y debe traducirse en un plan claro de desarrollo y en acciones específicas que se han de poner en marcha para dinamizar este plan. El feedback 360° es una poderosa herramienta para el desarrollo de los líd eres. Facilita el autoconocimiento, reduciendo en gran medida las limitaciones de la experiencia subjetiva, y, si se respetan ciertas reglas en su construcción y aplicación, permite diseñar planes específicos y personalizados de desarrollo en diferentes ni veles de la persona. En el contexto militar existen algunas experiencias con este tipo de herramientas (Sones, 2009). El autor del trabajo citado describe la experiencia como sigue: «Una experiencia que ha abierto los ojos del equipo. La aplicación del 360°, aunque laboriosa en ocasiones, ha creado un entorno para el desarrollo de los líderes de una efectividad incomparable, que ha permitido además abrir nuevas puertas al autodesarrollo dentro de nuestra propia organización» (p. 63). Reflexiones finales. ¿Quién no ha tenido un mal jefe? Salvo que seamos muy jóvenes, y apenas hayamos estado con uno o dos jefes, es difícil encontrar a una persona que lleve muchos años trabajando y no haya tenido un mal jefe. Si lo pensamos detenidamente, tampoco es sencillo saber «ser jefe». Generalmente, no les hayan entrenado para ello. Cada uno se guiará por aquello que vio en otros, o por lo que su inexperiencia le dicta.

7. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 3 buye a que seamos más felices, y no hace que estemos más motivados en nuestra vida. De hech o, se hizo un experimento en Illinois, con la percepción de la felicidad que tenían dos grupos de personas, una elegida a la azar en la guía telefónica y otro grupo que habían obtenido un premio en la lotería de un millón de dólares. Se les pidió a todos q ue puntuaran lo felices que estaban en aquel momento y lo felices que esperaban ser en el futuro. Además, se les pidió que dijeran cuánto disfrutaban de los placeres cotidianos de la vida, como charlar con los amigos, oír un buen chiste o recibir un cumpli do. Los resultados ofrecieron una información asombrosa sobre la relación entre la felicidad y el dinero. A diferencia de lo que suele creerse, los que habían ganado la lotería no eran ni más ni menos felices que los del grupo de control. Tampoco se encon tró una diferencia significativa entre los grupos en cuanto a lo felices que esperaban ser en el futuro. De hecho, solo había una diferencia en relación con los ganadores de la lotería, y era que los del grupo de control disfrutaban mucho más de los placer es sencillos de la vida. En una situación difícil como la que estamos viviendo ahora, podríamos pensar que hay pocas cosas que nos ayudan a sentirnos bien, a estar motivados y ser más felices. Afortunadamente, una de las características del líder es que su felicidad depende básicamente de su equilibrio emocional, de su proactividad y de factores intrínsecos como la «gratitud», «la generosidad» y la «actitud positiva» para afrontar las dificultades y las situaciones de crisis; por lo que el auténtico líder e s capaz de sentirse bien incluso en circunstancias difíciles. Sobre estos hechos, destaca un experimento realizado por los psicólogos Robert Emmons y Michael McCullough. Estos investigadores querían descubrir el efecto que producía el recordarles a las per sonas las cosas buenas que estaban siempre presentes en sus vidas. A los tres grupos de participantes se les pidió que pasaran unos minutos a la semana escribiendo. El primer grupo debía escribir cinco cosas por las que se sentía agradecido, el segundo cin co cosas que le molestaban y el tercero anotó cinco cosas que habían pasado la semana anterior. Todos escribieron, pero hubo diferencias muy significativas. El grupo de gratitud comentó detalles que iban desde haber visto una puesta de sol un día de verano a la generosidad de sus amigos; el grupo de enfado escribió sobre los impuestos y las peleas de sus hijos, el grupo de los sucesos anotó cosas como hacer el desayuno o ir en coche al trabajo. Los resultados fueron sorprendentes. Comparados con los grupos de enfado y los sucesos, los que expresaban gratitud acabaron siendo más felices , mucho más optimistas con respecto al futuro, estaban más sanos e incluso hicieron más ejercicio. Como hemos comentado, la actitud ante la vida y la generosidad son también in gredientes básicos de la felicidad y de las características y competencias del auténtico líder. Los experimentos en este sentido nos señalan que las personas que gastaban un porcentaje mayor de sus ingresos en otras personas eran mucho más felices que los que se lo gastaban en cosas para ellos mismos. El líder sabe que el mejor elemento de motivación interna será su propia felicidad, su autoreconocimiento, la autovaloración de sus acciones y la aceptación de su forma de ser, de sentir y de actuar.

14. Sin felicidad y sin motivación no hay liderazgo 10 El siguiente paso, una vez alcanzado el objetivo previo de conocernos en profundidad y ser capaces de controlar adecuadamente nuestras emociones adecuadamente, sería aprender a relacionarnos con los otros, a comunicarnos de verdad (Álava Reyes, 2010). El conocimiento preciso de nuestras capac idades, actitudes, necesidades, tendencias de comportamiento... es un requisito fundamental en el funcionamiento psicológico y social del ser humano. Saber cuáles son nuestras limitaciones y nuestras fortalezas nos permite afrontar con éxito situaciones nove dosas y difíciles y contribuye de manera decisiva al mantenimiento de nuestra salud y bienestar psicológicos (Brown & Dutton, 1995; Kernis, 2003). I present a theoretical perspective on the nature of \ »optimal \ » self - esteem. One of my major goals is to sho w that optimal and high self - esteem are different from each other High self - esteem can be fragile or secure depending upon the extent to which it is defensive or genuine, contingent or true, unstable or stable, and discrepant or congruent with implicit (no n - conscious). La mayoría de los autores consideran el autoconocimiento como un medio para un conseguir un fin (por ejemplo, eficacia, bienestar). En general, todos ellos coinciden en que el conocimiento preciso de las características personales nos permit irá una mejor aproximación al problema, bien porque conozcamos con precisión las causas y el origen de diferentes tipos de comportamiento, o bien porque de ese conocimiento nos confiera una mayor seguridad y confianza en nuestros recursos personales. En es te sentido, la característica central del autoconocimiento es la precisión. Por el contrario, Yaacov Trope considera el autoconocimiento como un fin en sí mismo; es decir, para él las personas estarían motivadas para realizar diferentes acciones y tareas difíciles en la medida en que estas les informen con precisión sobre sus capacidades (Trope, 1975). En consecuencia, el autoconocimiento debe ser ecológicamente válido. Dicho de otro modo, debe informarnos con garantías sobre los rasgos o las aptitudes en las que nos estamos evaluando. En cualquiera de ambos enfoques, la precisión y la veracidad del autoconocimiento son claves para su utilidad. No obstante, en ocasiones no nos resulta posible obtener información relevante o fiable sobre nosotros mismos. A veces, esta información se oculta o se desdibuja, lo que hace difícil su interpretación. Algunos datos nos sugieren que la percepción de nuestros atributos puede no coincidir con la realidad objetiva. Por ejemplo, Borkenau y Liebler observaron que las corr elaciones entre la estimación de la propia capacidad intelectual y la medida de esta a través de tests estandarizados era muy baja ( r xy=0,3) (Borkenau & Liebler, 1993). Se obtienen resultados semejantes cuando se comparan las autoevaluaciones de diversos a tributos físicos o psicológicos con las evaluaciones de los mismos efectuadas por otras personas (Feingold, 1992; John & Robins, 1993). Las causas de esta distorsión en el autoconocimiento son las siguientes: 1. Sesgos en la búsqueda de información. Las personas tienden a buscar activamente feedback positivo y a evitar las críticas o feedback negativo. En este sentido, la tendencia general es compararse con otros, sobre todo cuando estos sean peores en el rasgo qu e se evalúa. Además, tendemos a ser más permisivos con la información positiva sobre nosotros mismos, otorgándole mayor veracidad que a

1. ARMADA DEL ECUADOR ACADEMIA DE GUERRA NAVAL Guayaquil - o- LECTURAS RECOMENDADAS “SIN FELICIDAD Y SIN MOTIVACIÓN NO HAY LIDERAZGO” María Jesús ALAVA Reyes Lectura Recomendada por : VALM Valdemar SÁNCHEZ Vera Asesor de la Academia de Guerra Naval 2 022

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